Organisation dynamics


De mate waarin we ons kunnen organiseren bepaalt de mate waarin we al of niet met succes vorm kunnen geven aan een samenwerkingsverband waarin en van waaruit gewerkt kan worden aan specifieke doelen.
 
Van oudsher heeft de mens zich georganiseerd, al of niet met specifiek omschreven taken, rollen, posities. Het vermogen om zich te organiseren vraagt derhalve om inzicht en zicht op enerzijds het wat en anderzijds het wie en de wijze waarop het specifieke doel te bewerken valt, het hoe; en nog veel meer.
 
Er zijn in dat opzicht vele wegen te bewandelen, de mate van succes echter is zeer wel afhankelijk van o.a. het beschikbare talent en de ontwikkelde vaardigheid. Kortom organiseren is de kunst om een en ander zodanig te bemiddelen dat al doende een leerproces kan ontstaan om op de best mogelijke wijze je organisatiedoel(en) te verwezenlijken, wat het ook zij.
 
Organiseren in navolging van Robert Quinn, kortheidshalve opgesomd, vraagt een mate van effectiviteit (wordt het doel behaald), een mate van efficientie (de wijze waarop dat doel behaald kan worden), een mate van flexibiliteit (de wijze waarop je kan inspelen op onverwachte situaties en of veranderingen), een mate van creativiteit (de wijze waarop je nog beter kunt inspelen op de voorhanden uitdagingen).
 
Alle vier onder te brengen in respectievelijk even zovele modellen: rationeel doel model, het interne proces model, het human resource model en het open systeem model.
 
Deze viergelede aspecten in de wijze van organiseren zullen ongetwijfeld in welke vorm dan ook aan de orde kunnen treden, echter pas met het nadenken over de wijze waarop we iets willen organiseren om iets te bewerken, is een vorm van organisatiekunde ontstaan die alle mogelijke denkwijzen op de een of andere wijze is gaan modelleren om het desbetreffende concept aanschouwelijk te maken.
 
Aangezien de mens vele modellen heeft ontwikkeld om iets te kunnen organiseren, wordt het een kunst ze zodanig bijeen te brengen dat ze, elkaar aanvullend, benut kunnen worden om nog beter te kunnen organiseren. Vele modellen helpen niet veel als men ze niet op een of andere wijze kan verbinden tot een effectief werkend instrumentarium.
 
Dynamisch organiseren wordt een vorm van leren en dynamisch leren wordt een vorm van organiseren. Die vorm kan je enerzijds zichtbaar maken in een vereenvoudigd model, anderzijds dien je voorhanden modellen systeemdynamisch compatible te kunnen interfereren.  Pas dan kunnen simplexe modellen een complexe organisatiestructuur in beeld en tot begrip brengen.
 
De vraag is echter hoe je al die onderscheiden modellen zodanig compatible kan maken dat ze elkaar versterken in plaats van afzwakken. In feite vormt elk model een bril, een optiek, waarmee je naar een stukje organisatie kunt kijken. Al deze optieken zodanig bundelen dat er een constructieve interferentie ontstaat, is kort gezegd het doel van organisatie dynamiek. Waarbij dynamiek verwijst naar het op een systeem dynamische wijze compatible maken van onderscheiden modellen met het doel een constructieve interferentie tussen al die modellen te bewerken.
 
In plaats van nog meer modellen zodat men door de bomen het bos niet meer kan ontwaren, wordt het zaak relevante modellen zodanig te doen interfereren dat ze met elkaar een meerwaarde genereren. Organiseren wordt dan niet het zoveelste guru concept kopieren, maar vraagt voor elke situatie de adequate modellen zodanig te genereren dat ze die situatie ook weet te eerbiedigen en te doen evolueren.
 
Niet de modellen op zich zijn leidend, maar de wijze waarop je die modellen, binnen  de waarheidsvatting van de coherentietheorie, kunt nutten, wordt bepalend, los van de noodzaak ook daadwerkelijk te onderzoeken of een betreffend model al of niet correspondeert met causale empirische feiten.
 
Is het model als zodanig experimenteel te verifieren of te falsifieren, stoelt het model op empirisch onderzoek of stoelt het model op fenomenologisch onderzoek, is het model vrucht van een streng deductief conceptualiseringsproces of het resultaat van best practice?
 
Hoe dan ook zodra het model los komt van haar ontstaansgronden en als bril voorhanden is, wordt het noodzaak om het model niet voor de werkelijkheid te houden, maar het te nutten als een hypothetisch denkraam en of werkraam. De mate waarin je compatibele modellen als mogelijke denkramen kunt nutten, bepaalt de mate van distantie, het bewaken van het vogelperspectief, dan wel de mate van instantie, het kunnen vorm geven aan het worm perspectief.
 
Het kunnen pendelen tussen o.a. deze twee perspectieven is de vrucht van systeemdynamiek toegepast op organisatiedynamiek. Het nutten van zeer onderscheiden modellen en concepten is alleen mogelijk als je flexibel en creatief leert switchen tussen mogelijke optieken, zodat je efficient en effectief in kaart kunt brengen wat zich voordoet om vervolgens te bepalen wat je daar eventueel aan kan doen dan wel wie daarop ingezet kan worden, enzovoorts. 
 
Het nutten van het favoriete model kan soms bijzonder werken, maar kan zeer wel ook verstarring tot gevolg hebben, immers niet het model is de werkelijkheid, maar hetgeen zich elke dag op de werkvloer laat zien als te organiseren.
 
Een systeemdynamisch ingerichte organisatiekunde kan pas met recht een instrument genoemd worden om humaniteit te bevorderen als het in ogenschouw neemt dat organiseren deels terug te voeren is op een mechanische denkwijze maar ook zeer wel op een organische denkwijze.
 
Organiseren is deels zeer techniek afhankelijk, maar anderzijds ook zeer mens afhankelijk, kortom hoe breng je de hard skills en de soft skills zodanig bij elkaar dat ze een constructieve interferentie aangaan.
 
Vandaar dat we binnen artesS verband consequent werken met wat Manfred Kets de Vries met recht het klinisch paradigma heeft genoemd. Organisation dynamics en human dynamics beoogt dat klinisch paradigma op een systeemdynamisch wijze te funderen en daadwerkelijk helder te organiseren.
 
Tezijndertijd worden hier de voorhanden modellen systeemdynamisch compatible voor het voetlicht gebracht.