Organogram

Ook in een gezamenlijke voortgang blijft een ieder verantwoordelijk voor haar snelheid; samen bewerk je een voortgang die verder gaat dan ieder op zich kan bereiken. Alleen gaat het misschien sneller, maar samen kom je zeker verder. 
https://sites.google.com/a/artes-sophiae.com/artes-sophiae/over-ons/organogram/organisation-dynamics-organogram-exploring-potentials-personal-professional-bildung.jpg

https://sites.google.com/a/artes-sophiae.com/artes-sophiae/over-ons/organogram/organisation-dynamics-organogram-hart-organisatie.gif

https://sites.google.com/a/artes-sophiae.com/artes-sophiae/over-ons/organogram/organisation-dynamics-organogram-gedragscode-kern-waarden-normen-idealen-deugden.gif

https://sites.google.com/a/artes-sophiae.com/artes-sophiae/over-ons/organogram/organisation-dynamics-organogram-knowledge-institute-share.gif

https://sites.google.com/a/artes-sophiae.com/artes-sophiae/over-ons/organogram/organisation-dynamics-organogram-trust.gif


https://sites.google.com/a/artes-sophiae.com/artes-sophiae/over-ons/organogram/organisation-dynamics-organogram-co%C3%B6peratie-project-matrix.gif


https://sites.google.com/a/artes-sophiae.com/artes-sophiae/over-ons/organogram/organisation-dynamics-organogram-aanvraag-procedure-lid-maatschap.gif

https://sites.google.com/a/artes-sophiae.com/artes-sophiae/over-ons/organogram/organisation-dynamics-organogram-opleiding-traject-leerling-gezel-meester-grootmeester.gif

https://sites.google.com/a/artes-sophiae.com/artes-sophiae/over-ons/organogram/organisation-dynamics-organogram-cost-structure.gif

https://sites.google.com/a/artes-sophiae.com/artes-sophiae/over-ons/organogram/organisation-dynamics-organogram-boekhouding-administratie-facturatie-financi%C3%ABle-verwerking-kvk-lid.gif

https://sites.google.com/a/artes-sophiae.com/artes-sophiae/over-ons/organogram/organisation-dynamics-organogram-agenda-jaarverloop.gif


https://sites.google.com/a/artes-sophiae.com/artes-sophiae/over-ons/organogram/organisation-dynamics-organogram-klusje-learning-by-doing.gif

https://sites.google.com/a/artes-sophiae.com/artes-sophiae/over-ons/organogram/organisation-dynamics-organogram-incubator-matrix-classwork-framework-fieldwork-toolwork.jpg

The images behind the text What and Who in the hologram Incubator Matrix above, can be found here:
Who - changemanagement
What - functional paradigm

https://sites.google.com/a/artes-sophiae.com/artes-sophiae/over-ons/organogram/organisation-dynamics-organogram-project-invent-to-learn.jpg

https://sites.google.com/a/artes-sophiae.com/artes-sophiae/over-ons/organogram/organisation-dynamics-organogram-onderhanden-werk-overzicht.gif

https://sites.google.com/a/artes-sophiae.com/artes-sophiae/over-ons/organogram/organisation-dynamics-organogram-documentaire-informatie.gif

https://sites.google.com/a/artes-sophiae.com/artes-sophiae/over-ons/organogram/organisation-dynamics-organogram-sjabloon-leeg.gif


Uitleg Organogrammen.
Gezien het feit dat we een platte zelfsturende organisatie zijn, hebben we in de loop van de tijd, specifiek voor intern gebruik, in beeld gebracht, hoe we willen reilen en zeilen. Onderstaand kunt U achtereenvolgens de uitleg van deze organogrammen vinden. Waar mogelijk proberen we de uitleg zo kort mogelijk te houden. Met enige kennis van zaken spreken sommige grammen voor zich. De meest wezenlijke posities zijn systeem dynamisch gevalideerd, evenwel hebben we de vrijheid genomen in deze organogrammen er wat speelser mee om te gaan, gezien het unieke van elke organogram. Het staat U vrij er kennis van te nemen, veel genoegen bij het lezen. 



Het organogram Bildung, met als ondertitel exploring potentials, poogt in beeld te brengen hoe wij in onze artesS organisatie, conform ons manifest, te werk willen gaan, zowel naar binnen als naar buiten toe.

Centraal in dit organogram staat bildung, voor ons betekent dat, dat werken aan een systeem dynamische professionalisering impliceert, dat je evenzeer dient te werken aan je persoonlijke ontwikkeling en je hoogst persoonlijke roeping. Wat maakt dat je binnen artesS aan de slag wilt?
Wat kan jij wat niemand anders dan jij in ons verband vermag vorm te geven?

Vooreerst vraagt dat een zoekende en onbevangen grondhouding. Een grondhouding waarin permanent je zelf doen leren centraal staat, dat wil zeggen een autodidactisch en zelf sturend leer- en onderzoeksvermogen. Daartoe kan je de website met al zijn informatie, teksten en modellen, naar eigen believen nutten. Je dient zelf je eigen leerroute inzake systeem dynamisch denken en werken te ontwerpen.

Dat kan al naar gelang je talenten en competenties meer of minder een langere adem vergen. De ervaring leert, dat hardlopers doodlopers zijn. Systeem dynamisch leren denken en werken vraagt een boven persoonlijke attitude waarin een wederkerige relatie bestaat tussen werken aan je zelf en werken aan systeem dynamiek en vooral ook werken aan een geheel andere benadering van denken, een denken in beelden én begrippen.

Wie in dit labyrinth haar weg leert te vinden, spint en weeft haar eigen levensdraad, de spreekwoordelijke draad van Ariadne. Om al onderzoekend en lerend ooit het halfwezen tussen logos en mythos te mogen begroeten. In ons perspectief dient dit halfwezen in ons en door ons zelf geheeld te worden.

Dat vraagt het kunnen onderscheiden en het willen verbinden van het bovenpersoonlijke en het onderpersoonlijke, het bewuste en het onbewuste, het geziene en het ongeziene, het gekende en het ongekende. Als onderzoekende ben je immers altijd onderweg vanuit een niet weten, als een OEN: onbevangen en nieuwsgierig.

Er is zeer veel te vinden en nog veel meer vorm te geven in en op deze website, welk talent breng je mee en wil je al doende tot een volwaardige competentie ontwikkelen, ten dienste van je zelf, de artesS organisatie en vooral ook ten dienste van de ander en het andere.

Je dient dus vooreerst hoogst persoonlijk je eigen leerroute te ontwikkelen als het gaat om interdisciplinair en intradisciplinair denken en werken. Vanuit welke discipline en optiek focus je op kennisintegratie en binnen artesS verband op een verder te ontwikkelen kwalitatieve systeem dynamiek? In die mate wordt je een maatje met en voor anderen binnen artesS.

We willen graag potentials ontmoeten en begroeten, die willen meewerken aan het vormgeven van een systeem dynamisch gefundeerde kennisintegratie, vanuit tal van disciplines en dito optieken. Je dient bereid te zijn paradigmatisch overstijgend te denken en te werken, zowel analytisch als synthetisch, zowel begrippelijk als beeldend, zowel empirisch als fenomenologisch, kortom je wil het vermogen ontwikkelen om te onderscheiden en te verbinden.

Wat heb je in huis en wat wens je verder te ontwikkelen, alleen en met anderen binnen artesS verband, dat kan in de klasjes, de werkgroepen, de leerwerkplaatsen die we met elkaar vormen en uitbouwen. Niets op deze website vormt het spreekwoordelijke einde, we blijven altijd hypothetisch her-onderzoekend, evenwel altijd op basis van feiten en argumenten, fenomenen en redeneringen, die altijd vragen om een mate van correspondentie, coherentie en consistentie.

Onze slogan mag dan ook 'kennis met een harteklop' heten, hetgeen voor ons duidt op een werkelijke kennisintegratie, zowel subject betrokken met betrekking tot de persoon, het wie, als object betrokken met betrekking tot de discipline, het wat. In onze optiek zijn ze onscheidbaar verbonden in het 'hart' van 'kennisintegratie'.


Organogram hart van de artesS organisatie.

In dit organogram presenteren we de structuur van onze artesS organisatie. Deze bestaat uit vijf kamers. Met kamers zinspelen we binnen ons verband op te ontwikkelen ken vermogens. De specifieke kenvermogens hebben we ontleend aan het erfgoed van Aristoteles, die deze ken vermogens ooit introduceerde.

Aristoteles maakte een onderscheid tussen het oude weten (mythos) en het nieuwe weten (logos). Tot het oude weten (mythische paradigma) rekende hij het mannelijke weten (epistèmè) en de vrouwelijke wijsheid (sophia), tot het nieuwe weten (ontologische paradigma) rekende hij de vrouwelijke vaardigheid (technè) en het mannelijke kennen (phronèsis), zeer wel terug te vinden in techniek en wetenschap. Wanneer weet je iets en op grond waarvan? Hoe dien je te kennen, wil je ooit iets kunnen of vice versa? Wat is de grond van dit weten en of kennen, de wereld van de ideeën en of de wereld van de feiten? Hoe breng je ze op een correcte wijze in samenhang? Zodat ze vruchtbaar ingezet kunnen worden ten dienste van mens en aarde en alles wat daarop leeft.

Hoe dien je dit weten en kennen te ontwikkelen? Hoe dien je het kwalitatieve en het kwantitatieve, zowel begrijpend als beeldend te denken? Zowel fenomenologisch als empirisch in een functioneel paradigma ineen te weven tot een holografisch en holotropisch model? Hoe dien je al deze conceptueel gevormde modellen te verbinden tot een systeem dynamisch gefundeerd patroon?

Genoeg werk voorhanden, vandaar dat artesS een leerwerkplaats biedt voor explorerend talent in velerlei vorm, waar jij aan de slag wil met en voor anderen. Vanuit een eigenste bezieling uitvoering te geven aan een vormgeving die weet te verhelderen. Dat doen we altijd in project verband, met een concrete vraag, problematiek, werkend naar een concreet doel.

Zo hebben we vorm gegeven aan vele projecten, waaronder: burgerparticipatie, verbindend communiceren, vrije school pedagogiek in relatie tot de wezensleden en of de jaarfeesten, de kaardenbol (Dipsacus fullonum) als fytotherapeutisch fenomeen, Huis Wylerberg als fenomeen van kristalbouw, ontworpen door Otto Bartning,

Onderzoekend gaan we met elkaar te werk binnen de kamer artes technè, je kunt het zien als een leerwerkplaats voor concreet onderzoek in velerlei vorm. Hetgeen we aan competenties ontwikkelen, bieden we aan in workshops, met als doel al onderzoekend iets te leren hanteren en toe te passen, gegrond op systeem dynamisch gevalideerd veldonderzoek, hetgeen we benoemen met research dynamics en system dynamics. Zie voor de verdere uitwerking elders.

We richten ons binnen artesS verband specifiek op mens en organisatie, hetgeen we al doende uitwerken binnen human dynamics en organisation dynamics en wel volgens het paradigma dat ze elkaar volledig spiegelen in hun wederzijdse werking. Zie voor de verdere uitwerking elders.

We hebben jarenlang professionals, in organisatie verband en of er buiten, mogen opleiden en begeleiden als het gaat om het ontwikkelen van een systeem dynamische approach, ondergebracht in de kamer artes sophia, zie ook education artes sophia. Op dit moment zijn we vooral intern bezig het jonge talent daartoe te kwalificeren, met het oog op het inrichten van een systeem dynamische scholingsweg voor professionals in diverse organisatieverbanden. Centraal in dit alles staat de professionele en de persoonlijke ontwikkeling ten dienste van een wezenlijke cultuurwending zoals beschreven door een Ken Wilber, Ervin László en anderen.

In het midden van onze organisatie vormt artes vitae de centrale kamer waar levenskunst centraal dient te staan, zowel naar buiten toe in de vorm van bijvoorbeeld kuurweken te Frandeux, als wel ook naar binnen toe: hoe met elkaar zowel een online gemeenschap te formeren als wel ook een concreet elkaar inspirerend projectmatig werkverband. Bildung en levenskunst vormen in deze elkaars tegendeel binnen artesS verband. We werken eraan op geregelde dagen, het betreft een langzaam voortschrijdend proces waarin we nog veel hebben vorm te geven.

Met de kamer artes epistèmè doelen we op het borgen van kennis door de leermeesters, in artesS verband ressorterend onder de stichting, die leiding geven aan de leerwerkplaatsen alwaar ze weer leerling worden met de 'leraren' in spe: de leerwerkplaats, de artes technè kamer. Zo resorteren artes vitae, artes phronèsis en artes sophia onder de coöperatie, de leerwerkgemeenschap.


In dit organogram presenteren we onze kernwaarden, die we stoelen op de waarden en normen die we willen leven: de waarden innerlijk dragend en de normen, als toetsstenen, zich er naar gedragend, in deze gesitueerd op de horizontaal, in de duale dynamiek tussen binnen en buiten. 

Op de verticaal zien we enerzijds de deugden, die we evenzeer dienen te interioriseren, vandaar gesitueerd in de onderpool, de buik, the guts. Anderzijds de idealen, gesitueerd in de bovenpool, die nog na resoneren uit de franse revolutie, het drieledige mensbeeld en de driegeleding betreffende vrijheid in het geestesleven, gelijkheid in het rechtsleven en zusterschap in het economische leven. We hebben dat verder uitgewerkt in het functionele paradigma, zie aldaar de betreffende diagrammen. De idealen, die nog verwerkelijkt dienen te worden in het leven en werken van alle dag.

Rond deze vier kardinale begrippen: waarden en normen, idealen en deugden, hebben we telkens drie of vier begrippen gepositioneerd, die enigszins schetsen hoe we deze kardinale begrippen wensen in te kleuren. 

Zie daartoe het diagram, ingebed tussen twee voor artesS wezenlijke metaforen: liefde en wijsheid. Niets of niemand weet wat dat precies is of zou moeten inhouden, we zien het dan ook als werkwoorden, die ons uitdagen, die twee metaforen tot leven te brengen, zowel naar binnen toe, in onze artesS gemeenschap als naar buiten toe, in diverse werkverbanden.

Uiteindelijk dien je ook heel praktisch vorm te geven aan een reglement en een gedragscode enerzijds en een etiquette en een co-creatie anderzijds, zie aldaar voor de sferische nuanceringen. Dit alles bij benadering, vigerend, wisselend en altijd praktiserend binnen een wijze van omgaan met elkaar en met anderen.



In dit organogram maken we zichtbaar hoe we als kennisinstituut in wording kennismanagement willen verstaan en wel volgens het adagium van Mathieu Weggeman: kennis ontwikkelen (artes technè), kennis combineren (artes sophia), kennis borgen (artes epistèmè), kennis toepassen (artes phronèsis) en bij ons als midden kennis delen (artes vitae), vandaar dat al onze kennis free online staat, delen vormt het grote vermenigvuldigen.

In dit verband zien we ook de term users en builders, hetgeen voor ons betekent, dat we open staan voor diegenen, die het willen nutten en toepassen en voor diegenen, die echt het naadje van de kous willen weten als het gaat om kennis, systeem dynamisch onderbouwd, te combineren, lees integreren. 

In onze visie kun je zonder een open systeem model geen kennis integreren, zowel inter als intra disciplinair, zowel tussen disciplines onderling als ook binnen een discipline. Dat impliceert, dat je elke discipline van binnen uit systeem dynamisch dient in te richten alvorens je ze onderling kunt verbinden. 

Vandaar dat je op deze website meer bekende als ook wellicht onbekende disciplines ziet voorbij komen, zowel regulier als alternatief, zowel gebaseerd op kwantitatief empirisch als kwalitatief fenomenologisch onderzoek. Voor ons is niets te gek als het om kennis integratie gaat, of het nu om hersengedrag gaat of over wezensleden, oosters of westers gedachtegoed. 

We wensen de rede te verbreden en dankzij onze aanpak kunnen we complexe problemen al onderzoekend in kaart brengen alvorens te zoeken naar mogelijke antwoorden, die al of niet een way out in beeld brengen. 

Ook hier brengen we in de vier kwadranten, op de diagonale assen gesitueerd, onze vier aandachtsgebieden in beeld; enerzijds research dynamics en system dynamics en anderzijds human dynamics en organisation dynamics. Het blijft een uitdaging deze vier kwadranten te zien binnen een zelfde klasse. Let je op de afzonderlijke begrippen, dan ga je de mist in, het betreft hier wel degelijk een pogen om zowel mens als organisatie systeem dynamisch in beeld te brengen. Hetgeen niet mogelijk is zonder de vrucht van talloze disciplines ook systeem dynamisch onderzoekend in beeld te brengen en wel met behulp van het grondpatroon, de simplex, zoals we dat ontwikkeld hebben. De simplex is de spreekwoordelijke bouwsteen die we trachten te reconstrueren teneinde een complexe werkelijkheid enigszins te kunnen behappen.

Analoog aan deze vier aandachtsgebieden hebben we de vier 'modellen' van Robert Quinn in beeld gebracht, die deels ontwikkelingsgefaseerd verstaan moet worden als wel ook gezien kunnen worden als de vier wezenlijke dimensies in elke organisatie om effectief, efficiënt, flexibel en creatief te kunnen werken. Deze dimensies vragen om een aangepast instrumentarium, achtereenvolgens door Quinn benoemd als het rationele doel model (hoe effectief je doel te bereiken), het interne proces model (hoe efficiënt je doel te bereiken), het human relations model (hoe flexibel je doel te bereiken) en tot slot het open systeem model (hoe creatief je doel te bereiken), teneinde het systeem denken mogelijk te maken en wel interactief en pro-creatief (zie in dit verband ook het proefschrift van Teun Hardjono).



In dit organogram pogen we in beeld te brengen in hoeverre we het intellectuele eigendom inzake het artesS erfgoed kunnen onderbrengen in een Trust. Daartoe moesten we gaan bestuderen wat eigenlijk een Trust is en wat het allemaal met zich meebrengt. Al hetgeen we te weten kwamen aan heel specifieke begrippen inzake een trust hebben we hier trachten te positioneren in een artesS organogram.

Ons motto met betrekking tot het intellectuele eigendom was en is heel simpel: systeem dynamiek zoals wij dat trachten vorm te geven, is in principe van niemand, niemand kan het bezit ervan claimen, evenwel kan en mag eenieder daar naar vermogen mee aan de slag. Dat bracht ons op het idee om het intellectuele eigendom voorlopig in een stichting onder te brengen en het feit dat eenieder, mits professioneel geschoold, er mee mag werken, vorm te geven in een coöperatief verband. Zo betitelen we de stichting als de holding en de coöperatie als de werkgemeenschap.

Gezien het feit dat het oprichten van een Trust ons vermogen voorlopig nog te boven gaat, hebben we toch gemeend de belangrijke kwalificaties van een Trust te betrekken in de wijze waarop we vorm willen geven aan het onteigenen van vermeend intellectueel eigendom. In onze optiek is kennis van niemand, maar dient het ten dienste te staan van de verdere ontwikkeling van mens en aarde.

In dat opzicht bracht de bestudering van het fenomeen Trust ons zeer waardevolle inzichten die we nu al kunnen leven, ook zonder die specifieke juridisch onderbouwde rechtsvorm. Voor de specifieke begrippen verwijzen we graag naar het betreffende organogram. Met enig geduld kan men als een eerste oefening reeds de fundamentele noties in deze reconstrueren.


Organogram bestuurlijke verhoudingen.

In dit organogram brengen we op een simpele wijze een aantal bestuurlijke noties in beeld. Met name trachten we vorm te geven aan de relatie tussen stichtingsbestuur en coöperatiebestuur, zoals dat statutair is uitgewerkt in de oprichtingsstatuten. 

Men ziet daar bijvoorbeeld in hoeverre de stichting als lid van de coöperatie is opgenomen in de stemverhoudingen, daar waar het gaat om als holding richting en sturing te kunnen blijven geven aan de verdere ontwikkeling van systeem dynamiek.

Niettemin moet er ruimte zijn voor bottom up initiatieven vanuit de coöperatieleden en artesS medewerkers. Het vraagt enerzijds een omzichtig bestuurlijk manoeuvreren, maar anderzijds dient er volop ruimte te zijn voor dialoog in de breedste zin van het woord. Er moet ruimte zijn voor initiatief en verantwoordelijkheid, kortom voor eigenaarschap.

Vandaar dat heel veel kan, juist daar waar iemand er zelf de schouders onder wil zetten en niet zo zeer aan anderen dient te vertellen wat ze wel of niet moeten doen. Wie iets serieus wil, krijgt de ruimte dat te ontwikkelen, evenwel altijd in samenspraak met anderen, teneinde met elkaar coherent en consistent vorm te geven aan hetgeen artesS voorstaat, het ontwikkelen van een systeem dynamisch instrumentarium ten dienste van kennisintegratie.

Gezien de aard van dit streven is er dus wat betreft kennisintegratie niet alleen nog heel veel mogelijk maar juist en vooral ook heel noodzakelijk, want we staan pas wat dat betreft aan het begin. Het zal spreekwoordelijk nog 'eeuwen' duren voordat we deze geatomiseerde kennisontwikkeling weer enigszins kunnen synthetiseren tot inzichtelijke en hanteerbare holons. 

We zijn er inmiddels achter dat niets maar dan ook niets in deze werkelijkheid op zichzelf staat. Het aloude adagium dat alles met alles samenhangt, hebben we eeuwenlang terzijde geschoven om terecht eerst zicht te krijgen op de allerkleinste details en nog zijn we er niet. Geen probleem, we kunnen voort met deze zoektocht naar al die relevante bouwstenen in dit complexe geheel, evenwel kunnen we niet zo maar op grond van wat causale relaties een complex systeem even op orde brengen en of bijsturen, dat vraagt een andere wijze van denken.

Dat andere denken begint hier en nu niet alleen in de wijze waarop we onderzoek doen, maar juist en vooral in de wijze waarop we vorm wil geven aan het eigen organisatorische handelen. Dat komt niet zo maar tot stand, dat vraagt oefening en vooral een open en onbevangen grondhouding, waarin men nieuwsgierig is naar de ander en het andere. Want niet zozeer het eigen gelijk moet bevochten worden, als wel het kunnen verstaan wat de ander en het andere mij wil laten zien. Hoe dat onderscheid maar eerst geduldig en fijnzinnig trachten te achterhalen om vervolgens samen te gaan zoeken hoe het onderscheidene te kunnen verbinden tot een werkend geheel, waardoor een meerwaarde ontstaat die vervult.

Hoe kun je je bestuurlijk zo verhouden dat er een win win situatie ontstaat waarin het geheel meer is dan de som der delen. Dat vraagt om een oprecht oefenen, vandaar dat werken in teamverband binnen artesS heel centraal staat. We ervaren ondanks eventuele strubbelingen zeer wel juist ook de bezieling, die in het samen werken aan een project zeer wel kan op wieken en een hoge vlucht kan maken met dito resultaten. 

Vandaar ons adagium, alleen kan je misschien wel sneller aan de slag, maar als team kom je gegarandeerd verder met het project dan in je eentje, we noemen dat co-creatie. In de hele bestuurlijke opzet vind je teamwork als de fundamentele motor voor een door eenieder te dragen beleid. Ook hier niet zozeer alleen deling en verdeling van taken en rollen, maar juist en vooral het streven te werken aan draagkracht, want wil er iets slagen dan zal eenieder daar op haar wijze de schouders onder mogen zetten.

In deze streven we naar een platte zelf sturende organisatie waarin juist op grond van een individuele ik kracht toch een gedeelde wij-ruimte kan ontstaan waarin bezieling en teamwork eenieder doet slagen in haar allereigenste verlangen iets wezenlijks tot stand te brengen.



In dit organogram hebben we een aantal simpele maar wezenlijke grammen verwerkt, die we reeds systeem dynamisch hebben uitgewerkt en hun dienst in tal van verbanden hebben bewezen. Zoals het model met betrekking tot het denken, voelen, willen en handelen in relatie tot het drie en vierledig mensbeeld.

Dit model hebben we dan in het kwadrant van de uitvoering aangevuld met een viertal begrippen eindigend op baar. Op het eerste gezicht lijken ze heel veel op elkaar, want hoe onderscheid je uitvoerbaar, behapbaar en hanteerbaar van elkaar? Dat vraagt een fijnzinnig aftasten, mede in relatie tot de vernoemde zielsvermogens (willen,voelen en denken). 

Deze begrippen geven te denken, te voelen en te willen. Met name staat in de uitvoering hier het willen centraal. Het uitvoeren vraagt immers om een fijnzinnig tasten, juist en vooral in het doen trainen van je zelf en anderen. Deze begrippen zijn niet zaligmakend, in deze blijven we onderzoekend.

Zo hebben we het woord bezieling gelardeerd met de onderscheiden aspecten in het stemmen, hier instemmen, afstemmen, toestemmen en bestemmen. Dat bezieling juist en vooral kan samenhangen met een of andere vorm van stemmen, vraagt al een gevoelsmatig bewegen, aan de lezer om daar voor zichzelf maar eens stem aan te geven.

Daar waar verheldering vraagt om een doen kennen, dat evenwel niet zomaar tot stand kan komen, zien we hier een mate van je er al of niet toe bekennen, zodat je het al of niet op een gegeven moment kan herkennen, om vervolgens het al of niet te kunnen erkennen in de mate dat de helderheid aan het daglicht wil treden. 

Ben je er dan, dat hoop je dan maar, want hoe dan ook dien je je te bewegen weer eens den einder te gaan verkennen, want waar eindigt en begint elke helderheid anders dan deze weer opnieuw te doorvorsen. Zo vangt het kennen aan door maar eens rustig te gaan verkennen, maar op een gegeven moment dien je je ook ertoe te bekennen en weer kan de cirkel doorgetrokken worden, want wat vraagt het herkennen, wil je het ooit kunnen erkennen?

In de fase van de vormgeving vinden we niet zo spannende begrippen, evenwel zijn ze toch handig voor elke startende vormgever: zonder grondig onderzoek en dito toetsing kom je niet verder, maar zonder een grondig ontwerp valt er ook niet veel te realiseren, het vraagt altijd kruisbestuiving, ook al ga je van het onderzoeken naar het ontwerpen, hetgeen weer getoetst moet worden wil je het ooit kunnen realiseren. Het zijn maar heel simpele noties, maar wie daar stil bij kan staan, zonder meteen zijn neus hooghartig op te trekken kan er altijd nog aan winnen. 

Ook en vooral simpele noties kunnen werkzaam worden in elke discipline, juist daar waar chaos dreigt in de creatieve willekeur van voor elk wat wils. Er valt nog heel veel meer te vertellen, zie bijvoorbeeld de positie van de yin organen zoals de chinezen dat hebben gepositioneerd in het dynagram. Toch laten we het hierbij, elders bij de TCM grammen vind je meer over deze ingenieuze systematiek.


 
In dit organogram willen wij de kwestie aan de orde stellen die in elke organisatie, van welke aard dan ook, dient te spelen. Het betreft de queeste hoe je continuïteit en dis-continuïteit vruchtbaar met elkaar kunt verbinden.

Er zijn tijden waarin het al oude zo zijn rechten claimde om zich zelve in stand te houden, evenwel zijn er ook tijden waarin het nieuwe haar terechte bevindingen aan de orde mag stellen zonder meteen van de kaart geveegd te worden. 

Elke fundamentele vernieuwing vormt veelal een paradigmatisch breukvlak met het vigerende erfgoed en het kan vaak genoeg veel strijd met zich meebrengen, die deels vruchtbaar kan worden, maar veelal ook niet, aangezien men niet tot een wederzijds verstaan kan komen.

Wie krijgt het dan voor het zeggen, de oudgedienden en of de nieuwkomers, betreft het een duale opponerende tegenstelling en of is men in staat te komen tot een dialogale onderzoekshouding. Dat vraagt heel veel van betrokkenen, met name een mate van vrijheid en wijsheid met betrekking tot het eigen hoogst persoonlijke functioneren, zeker als er sprake is van macht en dito economisch belang.

Wetenschappelijk onderzoek wordt geacht belangeloos en onbaatzuchtig te zijn, maar is veelal ver zoek. Over een mate van onbevangenheid maar te zwijgen.

De grote vraag is dan ook hoe deze tegenstellende tweespalt, die er in aanvang best mag zijn, om te buigen tot een elkaar kritisch bevragende onderzoekshouding, waarin zowel het oude zijn recht kan behouden als wel het nieuwe ook aan bod mag komen. Noch de één noch de ander hoeft meteen van tafel geveegd te worden. 

Wat vraagt dit qua onderzoekshouding, aangezien de onderzoekende, veelal tot nu toe, een mens betreft en geen algoritmisch werkende computer, waarvan we met betrekking tot de uitkomsten niet altijd de gronden kunnen achterhalen, afhankelijk van de onderscheiden disciplines. Hoe het oude en het nieuwe in het momentane heden te bewerken tot een polaire en complementaire en en verhouding?

Het veranderen om het veranderen zelve is nauwelijks vruchtbaar te noemen, evenals het oude om het oude in stand te houden, dit betreffen botte polarisaties. Beide fenomenen doen zich genoegzaam voor en het vraagt dus instrumentarium om de gulden middenweg te bewandelen. Precies daartoe kan systeem dynamisch denken en werken soelaas bieden.

Dat wat we met systeem dynamiek als discipline beogen is evenwel ook onderhevig aan ontwikkeling en juist hier dienen we de kunst te verstaan dit bestuurlijk beleidsmatig en organisatorisch in te richten.

Zo doende hebben we twee rechtsvormen in het leven geroepen. De stichting beheert het oude erfgoed en wordt bemenst door diegenen die systeem dynamiek eigen gemaakt hebben. De coöperatie beheert het nieuwe, voor zover belangwekkende vindingen recht van spreken mogen krijgen. Het ene hoeft het andere niet te bijten. 

Organisatorisch echter wordt zichtbaar dat de stichting als holding de verticaal staande structuur beheert en de coöperatie als werkgemeenschap de horizontaal liggende ordening. Verticaal en horizontaal vormen tezamen het staande dynamische kruis met als hun beider snijpunt een altijd durend midden, de middenweg vormend tussen het oude en het nieuwe.

Dat vraagt ruimte en tijd. Tijd om het nieuwe een kans te geven zich te doen bewijzen in het systeem dynamisch denken en werken en ruimte om het erfgoed steeds als kritische toetssteen te kunnen benutten, totdat de grondslagen, de fundamenten aan revisie toe zijn. Dit vraagt prudent beleid.

Zie daartoe de inrichting van de project matrix van de stichting. Juist hier wordt niet het oude verguld, maar juist de voortdurend onderzoekende grondhouding, evenwel gebaseerd op leerbaarheid en meesterschap in het onderzoekend leren. Onder haar beheer valt dus artes technè, de onderzoekskamer bij uitstek.

In de vier kwadranten transferability, internal training, strategic policy en ambassadorship wordt in vier maal vier begrippen nader gepreciseerd wat we er mee beogen, zie aldaar. Lees ze als mogelijke aandachtspunten, zo nodig aan te vullen met saillante noties die we in andere grammen leren en onderzoeken hebben uitgewerkt.

Wie systeem dynamiek wil produceren door te vernieuwen wordt geacht de regels van de transfusie in acht te nemen, brengt leven weer nieuw leven voort voor zover het oude in het nieuwe kan fuseren of vice versa het nieuwe met het oude gefuseerd kan worden. Pas dan kan men ooit na een gedegen interne scholing leidend systeem dynamiek overdragen aan nieuwkomers en is het aan de stichting om dit én te bevorderen door een strategisch beleid én het ook uit te dragen middels haar systeem dynamisch onderlegde ambassadeurs, dit erfgoed elders te verplanten en of te doen incorporeren.

Kortom het oude kan zich pas bewijzen door het aldurend te vernieuwen. Dat wil dus niet zeggen dat of het oude of het nieuwe van tafel geveegd dienen te worden dan wel dat ze voortdurend vragen om een diagogale bemiddeling. Kwantitatieve breukvlakken evenzeer behartigend als kwalitatieve raakvlakken, precies hier ligt de kracht van een kennis integrerend systeem dynamisch instrumentarium. 

Het is aan de stichting dat voortdurend te behartigen en niet prijs te geven aan de waan van de dag voor zover deze gelardeerd wordt door welke belangen dan ook. Belang koestert macht en haat, evenwel hoe kan men in vrijheid en liefde belangeloos wijsheid beoefenen (zie het diagram van Bellavista).


In dit organogram kan men nagenoeg zelf de weg vinden als het gaat om het verwerven van een lidmaatschap inzake de coöperatie artes vitae. Zoals de stichting, artes sophiae, heeft ook de coöperatie haar eigen dagelijks bestuur en moet ze, in dialoog met de algemene ledenvergadering (ALV), toezien in hoeverre haar aanwas dient te groeien.

Men kan het diagram eerst eigenstandig door nemen, aangezien er een nummering is aangebracht die de procedure aangeeft met de onderscheiden vier stappen per fase. Onderstaand volgt een summiere samenvattende toelichting.

Die aanwas hebben we verdeeld over de vier kwadranten, zoals ze gebezigd worden in het diagram (voor het gemak rood = diagram). Als aspirant lid startend met een sollicitatie fase en een accreditatie fase. Dan is men er nog niet. Pas dan vangt een heel serieus te nemen andere deel van de route aan, waarin men na gedegen onderzoek een presentatie verzorgt voor de ALV. 

In en door de ALV wordt dan de acceptatie van het nieuwe coöperatie lid gevalideerd en geaccordeerd. Als votief lid krijgt men stemrecht, nadat men zijn of haar stem heeft doen klinken en het door de ALV met instemming begroet wil worden. 

Zie in dit verband de opponerende route van het je zelf bestemmen door te solliciteren, om, na accreditatie en de verkregen toestemming, zich af te stemmen op het systeem dynamische erfgoed en in dat kader een geheel eigen onderzoeksproject te presenteren, alwaar al of niet de instemming op kan volgen.

Men ziet in deze de zwaarte en het belang om juist ten aanzien van nieuwkomers het eigenaarschap te toetsen, met name als het gaat om het grondig eigenen van zowel het systeem dynamische erfgoed als wel kracht en moed te vertonen auto didactisch en pro-actief hun project systeem dynamisch te bemensen en te bezielen. 

Na de acclamatie door de ALV krijgt de acceptatie vorm in een, door het nieuwbakken coöperatie-lid gedragen, eigen taakstelling, al of niet in teamverband met de al of niet daartoe geaccordeerde bevoegdheden. 

Deze procedurele noties aangaande het lidmaatschap van de coöperatie zet vervolgens pas het eigenlijke leerproces in gang, waarin achtereenvolgens de graden van leerling, gezel, meester en leermeester doorlopen kunnen worden. Zie daartoe het volgende organogram.



In dit organogram schetsen we de vier traditionele ambachtelijke graden, als het gaat om het verwerven van een systeem dynamische competentie. In deze leerling, gezel, meester en grootmeester. Grootmeester klinkt zo groot, vandaar dat we deze graad veelal ook benoemen als leermeester, immers je bent groot als je in staat bent voortdurend te leren, zowel middels onderhanden object betrokken onderzoek als wel middels de eigen persoonlijke ontwikkeling,

Binnen het functionele paradigma opererend, trachten we voortdurend dit subject betrokken zoeken te relateren aan het object betrokken onderzoek. Precies dit gegeven vormt het hart van Bildung.

In het diagram ziet men dat de leerling feitelijk pas aanvangt na de door de ALV geaccordeerde presentatie, hetgeen we een proeve van bekwaamheid achten om als leerling ook te kunnen aanvangen in het systeem dynamische traject. Wie niet autodidactisch zijn eigen leer en onderzoeksproces weet te bemensen, is feitelijk nog niet in staat aan te vangen met systeem dynamiek. Het vraagt immers heel veel zelfstudie, doorzettingsvermogen en talent om zich op deze leer- en onderzoeksweg te begeven.

Het organogram kan dan in nuce, alle details hier achterwege latend, snel beschreven worden. Elke fase vraagt een proeve van bekwaamheid, die beschreven staat bij education artes sophia. De vier karakteristieken van deze vier achtereenvolgende fasen hebben we benoemd met in staat zijn je zelf te trainen, het te doen reproduceren, om vervolgens ermee te gaan experimenteren en wel zodanig dat je ooit iets nieuws kan voortbrengen, cq produceren.

Deze fasen worden begeleid door het leren samenwerken, het samen leren, samen bouwen en samen ondernemen, conform de vier graden: om als leerling pro-actief lerend te worden, het gezel-zijn eigenstandig met anderen te be-oefenen, in het meester-schap samen te gaan bouwen aan en of in een bepaalde discipline om uiteindelijk samen iets te gaan ondernemen ten dienste van de verdere ontwikkeling van mens en aarde.



In dit organogram doet zich een vreemde contradictie voor waarin we nadrukkelijk binnen onze organisatie pro Deo en Pro deo werken, onder het motto met elkaar, voor elkaar en door elkaar. Op deze wijze kunnen we zonder kwantitatief te berekenen kosten, toch kwalitatief werk verzetten door het talent wat eenieder binnen brengt. Dit gelijkt op een middeleeuws ideaal rond de bouw van elke kathedraal, die voortkomt uit een hechte gemeenschap.

Ondanks al deze immateriële inzet ontkom je niet aan materiële kosten, zoals het nutten van computers, beamer, camera, etc. etc. Alsook het huren van beschikbare ruimten om er te kunnen werken en of scholen. Met betrekking tot deze kosten zijn we in aanvang aangewezen op eigen private middelen, dan wel nutten we diverse gelegenheden, alwaar we rustig kunnen vergaderen, werken en scholen tegen de prijs van een normale consumptie. Of in ruil voor een plek en een podium het geven van een lezingencyclus, zoals in de ekoplaza voordrachten van 2017 en 2018.

We bouwen ons kennis instituut in de pioniersfase dus feitelijk met inzet van hartenkrachten op, maar duidelijk wordt ook dat we in de mate dat we verder voort willen schrijden moeten differentiëren, door functies, taken en rollen te onderscheiden. Dat brengt met zich mee dat eenieder naast zijn/haar kostwinning meer tijd en ruimte moet en wil gaan besteden aan het verder uitwerken van systeem dynamiek. 

Dat impliceert dat we naar buiten toe, naar de mate van de beschikbare krachten en betreffende competenties, ook workshops en trainingen kunnen aanbieden. Hetgeen we naar buiten als een dienst verzorgen, daar staat zeer wel een passende vergoeding tegenover, immers éénieder dient de schoorsteen te doen roken. 

In de aanvangsfase van de coöperatie hebben we alle lopende diensten financieel en fiscaal ondergebracht in de coöperatie. Al gauw bleek echter dat dit om vele redenen niet werkte. In het kort menigeen zag de coöperatie als een soort van werkgever en dat is in strijd met het eigenaarschap dat we ten diepste voorstaan. Vandaar dat we de statuten wat dat betreft hebben gewijzigd en ook bij de fiscus aanhangig hebben gemaakt.

Het heeft jaren werk gekost, maar uiteindelijk werd de coöperatie fiscaal vrijgesteld van omzet belasting en vennootschapsbelasting. Zie de aangepaste statuten van de coöperatie. Alle deelnemende coöperatieleden, voeren een eigen eenmanszaak of anderszins en voldoen aan de reguliere fiscale verplichtingen.

Beheer en research in de verticaal zijn zo doende respectievelijk Pro deo en pro Deo, hetgeen onder de stichting (zonder winstoogmerk) resorteert. Dit is ook uitdrukkelijk in de statuten vastgelegd. Wat betreft het naar buiten toe diensten kunnen verlenen, moge duidelijk zijn dat kosten en baten verrekend dienen te worden, conform de markt vereisten. Evenwel wordt dat door éénieder zelf behartigd. 

Toch doet zich de wenselijkheid voor, dat we als stichting mettertijd ongetwijfeld één en ander dienen te budgetteren teneinde de te ondernemen activiteiten ook te kunnen financieren. Denk hierbij aan de te maken variabele en vaste kosten, die we in het organogram globaal in beeld hebben gebracht. 

In eerste instantie beogen we het werken met schenkgeld teneinde het geestesleven vrij te houden van economisch en juridisch belang. In het economische oefenen we binnen de coöperatie zuster en broederschap. In het juridische het gelijkheidsbeginsel. Zie onze sociale driegeleding grammen onder functioneel paradigma. 

Het gelijkheidsbeginsel formuleren we zo, dat in principe, éénieder die daartoe de competentie heeft ontwikkeld, systeem dynamiek via zijn/ haar eigen bedrijf mag toepassen, ergo vermarkten. Evenwel schenkt éénieder een bepaald percentage af aan de stichting om overall activiteiten te bekostigen. Het vrijheidsbeginsel beoefenen we met het adagium: systeem dynamiek is van niemand, maar éénieder mag het ten bate van mens en aarde benutten en inzetten. Dus worden er geen auteursrechten nog eigendomsrechten geclaimd.



In dit organogram hebben we op een speelse wijze in beeld gebracht hoe een startende ondernemer zijn financiële activiteiten kan monitoren, door ze onder te brengen in vier kwadranten: facturatie, administratie, realisatie en validatie. Uitdrukkelijk staat vermeld: elk ondernemend lid met een KVK inschrijving. Aangezien de coöperatie nu vrijgesteld is van deze onderscheiden taken inzake het financiële reilen en zeilen als ingeschreven KVK onderneming. 

Dat vereenvoudigt het interne coöperatieve samenwerkingsverband dermate dat nu de radix behartigd kan worden. Het vrije onderzoek ten bate van zichzelf en anderen. Het vrije ideële geestesleven kan zo onbelast tot ontwikkeling komen, niet gehinderd door rendementsmotieven en of bedrijfsmatige en economische belangen. 

Binnen de coöperatie hebben we zo een vrijplaats gecreëerd voor fundamenteel vrij onderzoek en een vrije wederzijdse belangenbehartiging. Onderzoek dient ten diepste een universele dimensie te dienen. Toegepast onderzoek wijzen we niet af, tenzij dat ten koste gaat van mens en milieu. We beogen juist het tegendeel.

Zie in deze bijvoorbeeld de woekeringen en wandaden binnen het chemische en biochemische bereik, zeer wel als het gaat om het o.a. ontwikkelen van medicijnen, herbiciden, fungiciden en insecticiden, de obscure gen manipulaties en het verdonkeremanen van genenbestanden en of genenbanken.

Overigens was het een proeve, om te bekijken, in hoeverre we zoiets als financiële verwerking, systeem dynamisch in kaart konden brengen. Overigens een tak van sport die nog diepgaander uitgewerkt mag worden, met name om in beeld te krijgen wat de simplex inhoudt betreffende het financieel economische verkeer. Ook hier zien we talloze woekeringen in het economische leven als luchtbellen aan de dag treden.

Oneigenlijke woekeringen spiegelen de mateloosheid van het egoïsme en de mateloze zelf verrijking op alle lagen en fronten in het kapitalistisch systeem. Je mag wel zeggen ten koste van het welzijn van aarde, plant, dier en mens. Uitbuiting is dan ook de treffendste karakteristiek van deze mateloosheid: na ons de zondvloed.

Hoe het tij te keren, daar maken we binnen artesS verband juist werk van, onbaatzuchtig onderzoekswerk ten bate van het geheel.



In dit organogram brengen we grosso modo het jaarverloop in beeld, gebaseerd op de vier jaarfeesten, conform de betreffende vier seizoenen. Deze jaarfeesten hangen o.a. samen met het eeuwenoude religieuze erfgoed en verdienen weer onder de aandacht te komen van een vrij geestesleven. Het is hier niet de plaats dat in extenso uit te werken.

Niettemin ondernemen we binnen artesS verband een pogen om onze activiteiten weer te doen stroomlijnen in en met het jaarverloop. Hierbij laten we ons inspireren door de antroposofische jaarfeesten, die genoegzaam zijn beschreven en uitgewerkt.

We onderscheiden in deze twee artesS dagen en twee ALV dagen, het eerste in stichtingsverband, zie de verticaal, het tweede in coöperatief verband, zie de horizontaal.

Door deze tweeledigheid zien we dat beleid ontwikkelen en beleid vaststellen toebedeeld worden aan de stichting. Daarentegen worden beleid voorstellen en beleid evalueren toebedeeld aan de ALV van de coöperatie. 

Daaraan verbinden we idealiter de vier aandachtspunten: uitvoering en bezieling, verheldering en vormgeving, zie voor de uitleg bovenstaande organogram hart van de organisatie en organogram bestuurlijke verhoudingen. Idealiter pogen we ook vier nieuwsbrieven te verzorgen, evenwel gezien de beschikbare krachten zijn we al blij als dit per gelegenheid vorm kan krijgen.

Naarmate onze organisatie groeit, kunnen we ook beter gestalte geven aan dit organogram. In principe pogen we per jaar twee stichtingsbijeenkomsten en twee coöperatiebijeenkomsten te organiseren, ieder naar hun onderscheiden taken en verantwoordelijkheden te organiseren.

Zo zijn op de twee diagonalen vier gezamenlijke bijeenkomsten geagendeerd, alwaar stichtingsleden en coöperatieleden met elkaar nadenken over het te voeren beleid. Tot slot hebben we 8 DB vergaderingen ingepland. Dit alles idealiter en naar behoren, deels formeel en deels informeel, deels gepland en deels ad hoc.

De praktijk laat zien wat wenselijk is en of wordt, niks moet, het betreft een richtsnoer. Immers met oeverloos praten over, is niemand in een organisatie gebaat, het komt er op aan de hand aan de ploeg te slaan en diep te ploegen opdat ons onderzoekswerk vrucht moge dragen.

Dienaangaande zijn op dit moment de werkgroepen met hun activiteiten leidend in de agenda, evenwel dient zowel één artesSdag als één ALV dag overeind gehouden te worden. 

In een platte on-line organisatie wordt het top down en het bottum up verkeer gekenmerkt door korte lijntjes. Dit bevordert de draagkracht en vermindert de werklast aanzienlijk. Maar het meest belangwekkend in dit werkverband is het verzorgen van een enthousiasmerende sfeer. Teamwork werkt aanstekelijk om inspirerend voortbewogen te worden.



In dit organogram beschrijven we twee belangrijke processen die elkaar in ons leren en werken dienen aan te vullen, in deze feed forward en feed back. Ze vormen samen een loop (engels), een lus, een structuur, een proces waarin einde en begin zich aan elkaar koppelen. Vandaar dat we ze hier beiden op de cirkel plaatsen, in de betekenis van ze lussen aan elkaar, ze connecten elkaar op de een of andere wijze in de voortgang en teruggang.

In het woord feed verstaan we het voeden en voeren, beide processen dienen elkaar over en weer te voeden, je kunt ook zeggen ze voeren elkaar, ze lopen in elkaar over. In het terug koppelen contacten ze elkaar. Ze vormen elkaars tegendeel, ze zijn niet zomaar los te koppelen.

Vaak verloopt een proces zonder er direct bij stil te staan, het loopt zoals het verloopt. Het vraagt dus een bewuste onderbreking waarin je het proces onderbreekt en voor een moment stil legt. Terug kijkend, wat laat het proces tot nu toe zien en vooruit kijkend hoe mag het verder verlopen. Eigenlijk staan ze met de ruggen tegen elkaar, de ene terug kijkend, de andere vooruit kijkend en wel in het hier en nu gekoppeld als twee onherleidbare dynamieken.

Beide dynamieken vormen elkaars tegendeel, niettemin plaatsen we ze hier in hun tegenstelling en wel polair gepositioneerd op de verticaal. Als het ware vergroten we dit heen en weer proces uit tot een diep doorvoelend gebeuren waarin je stilstaat om die twee dynamieken in hun onherleidbare posities recht te doen.

In het organogram positioneren we feed forward boven in het dynagram, systeem dynamisch op een dis-centrische positie en feed back onderin op een concentrische positie. Beide posities hebben zo  hun eigen functie in het polaire proces, zoals de pluspool en de minpool in een magnetisch veld, ze zijn er tegelijkertijd en toch onderscheiden met elkaar in betrekking.

Bovenin het organogram staat dan ook shaping your play, hoe wil jij jouw proces in welke vorm dan ook spelenderwijs vorm geven. Als het ware kijk je om je heen en zoek je, vooruit blikkend, hoe je proces te vervolgen, je kunt nog alle kanten op, vandaar in deze de dis-centrische positie.

Maar is dat wel zo, kan je nog alle kanten op? Dien je dan niet ook terug te blikken? Met name om kernachtig samen te vatten wat het proces je tot nu toe heeft gebracht en dat te toetsen aan de regels die je al of niet in dat proces in acht wilde nemen. Verdichtend toetsen, vandaar in deze de concentrische positie.

Terugblikken en vooruitblikken staan op de horizontaal, de tijdstroom van het proces, hier duaal gepositioneerd in een of of betrekking, immers ze staan met de ruggen tegen elkaar in het heden. Hoe ga je enerzijds je proces pro-actief vormgeven, anderzijds hoe dien je beiden inter-actief te koppelen? Het proces vraagt dus zowel om een actief ontkoppelen alvorens weer aan te koppelen of door te koppelen. Doorgaans gebeurt dat in een split of a second. Je zit dan in een flow. Niettemin komt die pas voort door een bewust en gepast oefenen van dit polaire tussen moment. Om te kunnen leren, dien je ze als het ware uit de tijdstroom te tillen en tegenover elkaar in de ruimte te zetten (horizontaal - tijd-as, verticaal - ruimte-as).

Hoe ga je al terug kijkend je proces, zo nodig aan de hand van de benodigde regels, herstructureren; het tot nu gevormde, weten te verhelderen? Hoe ga je vooruit kijkend je proces ordenen en of herordenen en wel in en vanuit een bezield uitvoeren, performen, vervullen van je proces.

Kortom hoe breng je de ontmoeting tussen deze twee zo tot stand, dat het je hart beweegt enthousiast je weg te vervolgen in hetgeen jij in het bijzonder wilt ondernemen? Deze ontmoeting kan je reflexief alleen tot stand brengen, maar vaak is het handig als een ander meekijkt in het terug en vooruit blikken. Terug kijken en terug krijgen wat niet loopt, is niet altijd leuk, maar het kan je wel degelijk helpen dichter bij je zelf, vanuit je eigen bron te willen voort stromen.

We hebben hier een poging gewaagd beide begrippen meer terug blikkend en vooruit blikkend te beschrijven in relatie tot de wijze waarop we ze systeem dynamisch in het organogram geplaatst hebben. Het helpt ons steeds weer deze oefening te ondernemen.



In dit organogram brengen we weer een diagram in beeld waarin we de vier fasen van het leerproces aan de orde stellen. In deze de onderzoeksfase (waarnemen/gewaarworden - research dynamics), de ontwerp fase (de beeldvorming - human dynamics), de toetsingsfase (de begripsvorming - organisation dynamics) en de realisatie fase (vormgeving - system dynamics). 

Je kunt er heel lang over praten, maar je moet het feitelijk doen, wil je leren wat dat allemaal inhoudt en met zich meebrengt. Dat doen en voordoen is hier in kort bestek niet doenlijk, daarvoor moeten we naar de werkplaats. Wie wil is altijd van harte welkom.

Op de werkplaats oefenen we speels aan de hand van een klusje, van welke aard dan ook, zie onze lijst met klussen, cq even zovele onderzoeken en of opdrachten.

Op een speelse wijze hebben we analoog aan het bovenstaande vier eenvoudige begrippen ingevoerd: husselen en puzzelen op de verticaal en knutselen en ritselen op de horizontaal. Je kunt ze ook achtereenvolgens lezen: husselen alvorens te knutselen, puzzelen alvorens te ritselen, het een kan uit het andere voortkomen.

Maar het kan ook anders, dat is eigen aan een diagram, het geeft te denken. Hier is de volg ordelijkheid, zoals in een dynagram, niet noodzakelijk, maar kan je de verschillende mogelijke posities, verbanden en verhoudingen nog bedenken alvorens het in je gaat resoneren. Steeds vraagt het om een speels oefenen.

In de onderzoeksfase kan je één en ander behoorlijk nog door elkaar husselen, sterker, vaak moet je een gestelde klus, probleemstelling, vraagstelling nog volledig uit elkaar husselen, want wat doet zich feitelijk voor? Ja na het nodige gehussel, zit je letterlijk te puzzelen met al die losse stukjes waar je noch kop noch staart in kan ontwaren.

Wie werkelijk onderzoek doet, zit altijd met losse eindjes, met losse feiten, hoe die aan elkaar te knutselen wordt dan een geduldig zoeken naar mogelijke verbanden, maar dan moeten de stukjes wel zijn te onderscheiden, vooraleer je ze aan elkaar kunt verbinden in een hypothetisch verband. Pas dan, zie je letterlijk een mogelijk samenhang ontstaan, hetgeen we de kunst van de beeldvorming benoemen.

Je kunt nog van alles beelden, wellicht is het slechts nog een verbeelden of inbeelden, het vraagt dus om toetsing, om een oordeelsvorming. Dat kan pas als ik het gevormde beeld ook conceptueel ga begrijpen. Want hoe moet je anders toetsen? Uiteindelijk puzzel je net zo lang tot je weet waarom het zo met elkaar al of niet samenhangt. Vervolgens kan je dat nog op vele wijzen toetsen door het te doen, je kunt een experiment of een try out vorm geven. Lijkt makkelijk, maar een goed experiment bedenken om je concept al of niet te verifiëren en of te falsifiëren vraagt het nodige gepuzzel.

Als je eenmaal door hebt hoe het werkt dan ritsel je vervolgens alle onderdelen tot een geheel en ga je er vrolijk mee aan de slag. Maar ook hier, je kunt niet alles aan elkaar ritselen, dat zou al te eenvoudig zijn, je moet wel weten wat je doet en dan lijkt het ogenschijnlijk heel eenvoudig, maar eenieder die onderzoek pleegt, weet beter.



In dit organogram beschrijven we hoe alles wat aanvangt feitelijk nog uitgebroed moet worden. Soms een couveuse van node heeft alvorens het project tot leven kan komen. Heel veel processen vragen om een soort van incubatie periode vooraleer het kan verschijnen. Binnenskamers dient dan nog heel veel werk verzet te worden alvorens je de bühne op kan.

Om te kunnen incuberen heb je de nodige tools nodig, zoals een couveuse of broedmachine dat ook feitelijk faciliteren. Minstens warmte, in velerlei vormen, mag je wel zeggen. Voor het uitbroeden van eieren heb je naast een bepaalde periode ook fysieke warmte nodig, willen ze tot leven komen, zodat een kuiken zich kan ontwikkelen.

Metaforisch gezien, moet elk ei, hoe euforisch ook ontvaqngen, nog uitgebroed worden, wil het ook hét ei van Columbus worden. We stellen ons voor, dat we als artesS gemeenschap zelf een soort van broedmachine dienen te vormen, willen we werkelijk figuurlijk ronde eieren of grammen systeem dynamisch tot leven kunnen wekken. 

Daartoe trachten we vier aandachtsgebieden te formuleren: fieldwork analoog aan research dynamics, toolwork analoog aan human dynamics, classwork analoog aan organisation dynamics en framework analoog aan system dynamics.

Al doende leren in een veilige warme setting vraagt een heel eenvoudig beginnen, bijvoorbeeld middels een veld opstelling. Niet dat een veld opstelling leiden eenvoudig is, integendeel, het vraagt een thuis zijn in het framewerk van systeem dynamiek. Dat wil zeggen je kunt alle posities en dynamieken analoog lezen aan de hand van wat zich voordoet in relatie tot mogelijke inzetbare optieken en of concepten, die reeds gemodelleerd staan als een verbindend patroon, een framework.

Het vormgeven aan een systeem dynamisch gefundeerd framework is geen sinecure en nog steeds een jonge tak van systematiek, nauwelijks een halve eeuw oud. In de bieb vind je een poging om onderscheiden disciplines intra-disciplinair uit te werken alvorens ze inter-disciplinair te kunnen relateren om zo doende kennisgebieden te integreren.

In een veldopstelling dien je met zijn allen voor waar te nemen wat zich voordoet, experience based, op alle niveaus, mede afhankelijk van een zorgvuldig geformuleerde vraagstelling. Met zijn allen wil zeggen, dat je minstens een relevant groepje, zo je wil in teamverband, van node hebt om de posities in het veld ook voldoende te kunnen bemensen .

De methodische regels voor een veld opstelling hebben we na jarenlang research, al doende, proefondervindelijk, kunnen vaststellen en uitgewerkt in 4 x 4 stappen, zie elders. 

Een veld leren lezen, vraagt dus om een zorgvuldige methodische gang, zoals ook elk onderzoeksproces vooronderstelt, wil er werkelijk iets uit kunnen verschijnen waar je ook iets aan kunt verbinden. Onderzoek in een veldopstelling versterkt het community leren, corporate learning, de wij-ruimte, het coöperatieve samenwerkingsverband. Immers een organisatie, al of niet in teamverband, gedijt op een interactieve werkvloer.

Diagonaal tegenover fieldwork staat classwork. Hetgeen je samen onderzoekt, dien je ook met elkaar te toetsen, te beoordelen, juist door elkaar te bevragen en niet te veroordelen. Wat begrijpt de ander wat ik nog niet kan inzien; dus tracht te luisteren, niet om vervolgens je eigen gelijk er in te kunnen rammen, maar om eerst zorgvuldig vragend te achterhalen wat de ander werkelijk conceptueel voor ogen heeft.

Classwork vraagt een helder en duidelijk leren denken op grond van argumenten, gestaafd door voorhanden waargenomen (sense based) feiten, oorzaken en verbanden. Gewoonlijk kun je van alles aan elkaar redeneren, maar het vraagt juist de kunst om met elkaar een soliede redenering op te zetten, die eenieder én kan volgen én ook kan accorderen. Hoe en waarom op een ordentelijke wijze én feiten al of niet correct verbinden met mogelijke ideeën én uitzoeken hoe ze eventueel conceptueel in een samenhangend verband gedacht kunnen worden. 

Het is de vorm van team-learning als je je realiseert dat werkelijke complexe processen vragen om het kunnen samenbrengen van afzonderlijke disciplines. In klasse verband dient men alle optieken van alle betreffende disciplines inter-actief te kunnen integreren, dat vraagt een geheel nieuwe vorm van denken, waarin naast een geschoold analytisch vermogen ook een geschoold synthetisch vermogen aan de orde dient te komen. 

Classwork staat ook op het kwadrant alwaar we toetsenderwijs concepten vormen. Class staat ook voor klasse, een bepaalde verzameling; wordt het concept gevormd door begrippen die al of niet behoren tot een bepaalde klasse. Want we mogen geen peren met appels vergelijken. Dat klinkt simpel, maar de praktijk laat het tegendeel zien. Vandaar vraagt gegrond onderzoek collegiale toetsing.

Tot nu toe hebben we de drie beschreven vormen, fieldwork, framework en classwork enigszins beschreven, rest ons nog toolwork aan te kaarten. Eenieder leert anders, werkt anders, onderzoekt wellicht ook anders, er zijn vele wegen te bewandelen. De ene is meer een beelddenker, de ander meer een begripsdenker, zo zijn er ook verschillende leerstijlen, die we in acht dienen te nemen, kortom, human dynamics. Zoveel hoofden, zoveel zinnen, zoveel plaatjes, zoveel optieken, hoe breng je ze bij elkaar tot een 360° scope.

Eenieder werkt bewust en of onbewust vanuit een bepaalde optiek, bril, paradigma. Het is de kunst om dat plaatje, van elkaar, met elkaar bewust te worden, naar buiten te brengen, zodat je in principe je aanleert om die bril af te kunnen zetten om met andere ogen vanuit een andere bril te kijken naar hetgeen zich voordoet. Helaas zit bij menigeen die bril niet op de neus, maar ingebakken in de eigen lenzen, dus ho maar dat afzetten. Sterker nog, velen hebben niet eens in de gaten dat ze vanuit een bepaalde bril, icon based, naar de werkelijkheid kijken.

Met toolwork duiden we dus op de kunst om werktuigelijk ook te leren omgaan met die onderscheiden ingebakken of ingesleten optieken. Realiseer je dat we, neurologisch gezien, slechts voor 1/10 deel echt waarnemen en voor 9/10 deel voor waar nemen wat we graag willen zien. Nou dan is het dus zaak de ander als een tool te nutten om vanuit die bril ook daadwerkelijk haar/zijn eigen film op het scherm te projecteren.

Dankzij het vermogen, online, duizenden conceptuele plaatjes te vinden, is er ogenschijnlijk voor elk wat wils op de online marktplaats. Dat kan je afwijzen, maar dat kan je ook benutten. Heel snel wordt dan duidelijk wat iemand ziet of meent te zien. Zie in het onderzoek zo snel als mogelijk die verborgen plaatjes aan het licht te brengen, dat werkt ontnuchterend, zo is onze ervaring.

Over ervaring gesproken, als je zelf je incubator kunt faciliteren, dan wordt het mogelijk ook anderen in dat leerproces te doen incuberen, alvorens ze de markt op gaan. Dat vraagt een strategisch zicht op het te benutten instrumentarium, waar en wanneer zet je het operationeel in, weet je ook waarom? Dien je gezien de actualiteit van elke incubator niet juist ook tactisch, het hoe betreffend, te manoeuvreren, wil het broedproces niet verstoord worden. 

Omgekeerd, je kan nog zo tactisch manoeuvreren, de actualiteit heeft altijd het laatste woord. Vandaar dat we graag werken met een actueel, wie ervaart wat, werkende veldopstelling, die altijd laat zien wat zich voor doet, hier en nu. Dat ook te kunnen hanteren, vraagt om een wie, die kan lezen en schrijven met een systeem dynamisch framework. 



Wat we in dit organogram willen beschrijven wordt al ingeluid door de ondertitel: 12 elementen van een goed artesS project. Zonder deze 12 criteria voldoet een artesS project niet, geen sinecure, maar ook hier, elke poging om dat na te streven telt. Vandaar dat we ze op het netvlies dienen te houden, waarvan bij deze acte.

Hier voor het overzicht op een rijtje zettend.

De eerste vier criteria in de kwadranten:
Novelty, nieuwheid.
Connectivity, verbondenheid.
Shareability, deelbaarheid.
Solvability, oplosbaarheid.

De tweede vier criteria op het dynamische kruis:
Op de verticaal:
Complexity, complexiteit.
Capability, bekwaamheid
Op de horizontaal:
Intensity, intensiteit.
Expediency, doelmatigheid.

De derde vier criteria in het diagram (rood):
Op de verticaal:
Thoughtful questions, doordachte vragen.
Supportive culture, ondersteunende cultuur.
Op de horizontaal:
Motivations, motivaties.
Challenges, uitdagingen.

Op zich spreken ze voor zichzelf. Met enige verbeeldingskracht en kennis van zaken moet je deze 12 criteria kunnen onderkennen, ze ook daadwerkelijk alle 12 in acht nemen vraagt een voortdurend oefenen.

Hier kort omschreven elk project dient iets nieuws aan de orde te stellen om dat vervolgens in connectie met elkaar vorm te kunnen geven en wel zo dat de gevonden conceptuele inzichten deelbaar voor het voetlicht verschijnen, waar mogelijk tenderend naar het scheppen van een oplossing.

Dat houdt in dat elke complexe vraagstelling doelmatig ingericht moet worden, willen we de vigerende complexiteit met enige bekwaamheid in beeld kunnen brengen, opdat we deze beeldconcepten, modellen, ook kunnen voorzien van een zekere intensiteit, aangesprokenen bewegend tot adequaat handelen.

Maar dan zijn we er nog niet. Zijn we vervolgens in staat met doordachte vragen het probleem en of de vraagstelling bekwaam in beeld en tot begrip te brengen, zodat de probleem en of vraagstellers gemotiveerd hun uitdagingen kunnen gaan bemensen.

Er zijn nog vele variabele omschrijvingen te formuleren, voel je vrij om een aantal op papier te zetten en wij zien ze graag verschijnen.



Dit organogram spreekt voor zich, het betreft het schrijfbord waarop we van elkaar weten waar we in de onderscheiden kamers mee bezig zijn. Het organogram is inmiddels gedateerd en zijn we nu, gezien het aantal beschikbare talenten, in diverse leerwerkgroepjes aan de slag met diverse projecten, waaronder bijvoorbeeld het weer volledig reviseren en installeren van alle extensies betreffende onze modellen op de website. 

Dat brengt met zich mee dat hetgeen we in de afgelopen jaren hebben gemodelleerd, weer opnieuw, dienen te catalogiseren in een inzichtelijke denk en werkraam. Verder zien we dat in de loop van de tijd vele grammen zijn ontstaan, die we dienen te reviseren, waar nodig corrigeren op taalfouten en er zijn zelfs grammen die we zelf niet meer verstaan en of begrijpen. Het vraagt van ons leerbereidheid te blijven oefenen, ook van eigen fouten kunnen we weer leren. 

Verder zien we dat we zonder het nog te weten diverse modellen al hernomen hebben en of reeds in tig onderscheiden variaties hebben uitgewerkt, zoals over hoe te leren, al of niet in het kader van Bildung en Systeem dynamiek. 

Gezien de beperkte tijd en menskracht ontberen vele modellen nog een adequate beschrijving. In de tijd dat we ze maakten, hadden we alle beschikbare kennis nog paraat, nu vraagt het weer een inlezen en een hernieuwd uitwerken, maar ook hier een systeem dynamisch bouwwerk vraagt vele bouwstenen en vele geroepenen om uiteindelijk een kristallijn bouwwerk neer te kunnen zetten. Alle support aangaande onderscheiden competenties blijven in deze welkom. 


Ziehier, tot slot, een ogenschijnlijke simpele poging om organisatorisch helder te krijgen hoe, waar en wanneer, wie doet wat, betreffende onze documenten, qua tekst en beeld, we ze dienen te beheren. Als een on-line opererende gemeenschap, kunnen we niet zonder computers en een veilige opslag van al het ontwikkelde materiaal. 

Evenwel is elke computer en ieder van ons eindig, dus hoe geven we het stokje door. Een boek zou handig zijn, maar ook dat is onderhevig aan verval. Vindbaarheid en verspreiding is voor ons nog een kernthema waar we aan moeten werken, vandaar dat het laatste organogram hier leeg aan het einde van deze pagina staat. 

Het laatste is nog niet gezegd en of gerealiseerd, we zijn voortdurend doende een jonge tak van inter en intra-disciplinair werken uit te bouwen tot een gevalideerd, kennisintegratie bevorderend, systeem dynamisch instrumentarium.

Met dank aan de lezer, die deze laatste zin nog met genoegen weet te souperen, nogmaals dank voor het doornemen van onze organogrammen.