Organisation dynamics

De mate waarin we ons kunnen organiseren bepaalt de mate waarin we al of niet met succes vorm kunnen geven aan een samenwerkingsverband waarin en van waaruit gewerkt kan worden aan specifieke doelen.

Van oudsher heeft de mens zich georganiseerd, al of niet met specifiek omschreven taken, rollen, posities. Het vermogen om zich te organiseren vraagt derhalve om inzicht en zicht op enerzijds het wat en anderzijds het wie en de wijze waarop het specifieke doel te bewerken valt, het hoe; en nog veel meer.

Er zijn in dat opzicht vele wegen te bewandelen, de mate van succes echter is zeer wel afhankelijk van o.a. het beschikbare talent en de ontwikkelde vaardigheid. Kortom organiseren is de kunst om een en ander zodanig te bemiddelen dat al doende een leerproces kan ontstaan om op de best mogelijke wijze je organisatiedoel(en) te verwezenlijken, wat het ook zij.

Organiseren in navolging van Robert Quinn, kortheidshalve opgesomd, vraagt een mate van effectiviteit (wordt het doel behaald), een mate van efficientie (de wijze waarop dat doel behaald kan worden), een mate van flexibiliteit (de wijze waarop je kan inspelen op onverwachte situaties en of veranderingen), een mate van creativiteit (de wijze waarop je nog beter kunt inspelen op de voorhanden uitdagingen).

Alle vier onder te brengen in respectievelijk even zovele modellen: rationeel doel model, het interne proces model, het human resource model en het open systeem model.

Deze viergelede aspecten in de wijze van organiseren zullen ongetwijfeld in welke vorm dan ook aan de orde kunnen treden, echter pas met het nadenken over de wijze waarop we iets willen organiseren om iets te bewerken is een vorm van organisatiekunde ontstaan die alle mogelijke denkwijzen op de een of andere wijze is gaan modelleren om het desbetreffende concept aanschouwelijk te maken.

Aangezien de mens vele modellen heeft ontwikkeld om iets te kunnen organiseren, wordt het een kunst ze zodanig bijeen te brengen dat ze aanvullend op elkaar benut kunnen worden om nog beter te kunnen organiseren. Vele modellen helpen niet veel als men ze niet op een of andere wijze kan verbinden tot een effectief werkend instrumentarium.

Dynamisch organiseren wordt een vorm van leren en dynamisch leren wordt een vorm van organiseren. Die vorm kan je enerzijds zichtbaar maken in een vereenvoudigd model, anderzijds dien je voorhanden modellen systeem dynamisch compatible te kunnen interfereren. Pas dan kunnen simplexe modellen een complexe organisatiestructuur in beeld en tot begrip brengen.

De vraag is echter hoe je al die onderscheiden modellen zodanig compatible kan maken dat ze elkaar versterken in plaats van nivelleren. In feite vormt elk model een bril, een optiek, waarmee je naar een stukje organisatie kunt kijken. Al deze optieken zodanig bundelen dat er een constructieve interferentie ontstaat is kort gezegd het doel van organisatie dynamiek. Waarbij dynamiek verwijst naar het op een systeem dynamische wijze compatible maken van onderscheiden modellen met het doel een constructieve interferentie tussen al die modellen te bewerken.

In plaats van nog meer modellen zodat men door de bomen het bos niet meer kan ontwaren, wordt het zaak relevante modellen zodanig te doen interfereren dat ze met elkaar een meerwaarde genereren. Organiseren wordt dan niet het zoveelste guru concept kopiëren, maar vraagt voor elke situatie de adequate modellen zodanig te genereren dat ze die situatie ook weet te eerbiedigen en te doen evolueren.

Niet de modellen op zich zijn leidend, maar de wijze waarop je die modellen, binnen de waarheidsvatting van de coherentietheorie kunt nutten wordt bepalend, los van de noodzaak ook daadwerkelijk te onderzoeken of een betreffend model al of niet correspondeert met causale empirische feiten.

Is het model als zodanig experimenteel te verifiëren of te falsifiëren, stoelt het model op empirisch onderzoek of stoelt het model op fenomenologisch onderzoek, is het model vrucht van een streng deductief conceptualiseringsproces of het resultaat van best practice?

Hoe dan ook, zodra het model los komt van haar ontstaansgronden en als bril voorhanden is, wordt het noodzaak om het model niet voor de werkelijkheid te houden, maar het te nutten als een hypothetisch denkraam en of werkraam. De mate waarin je compatibele modellen als mogelijke denkramen kunt nutten, bepaalt de mate van distantie, het bewaken van het vogelperspectief, dan wel de mate van instantie, het kunnen vorm geven aan het worm perspectief.

Het kunnen pendelen tussen o.a. deze twee perspectieven is de vrucht van systeem dynamiek toegepast op organisatiedynamiek. Het nutten van zeer onderscheiden modellen en concepten is alleen mogelijk als je flexibel en creatief leert switchen tussen mogelijke optieken, zodat je efficiënt en effectief in kaart kunt brengen wat zich voordoet om vervolgens te bepalen wat je daar eventueel aan kan doen dan wel wie daarop ingezet kan worden, enzovoorts.

Het nutten van het favoriete model kan soms bijzonder werken, maar kan zeer wel ook verstarring tot gevolg hebben, immers niet het model is de werkelijkheid, maar hetgeen zich elke dag op de werkvloer laat zien als te organiseren.

Een systeem dynamisch ingerichte organisatiekunde kan pas met recht een instrument genoemd worden om humaniteit te bevorderen als het in ogenschouw neemt dat organiseren deels terug te voeren is op een mechanische denkwijze maar ook zeer wel op een organische denkwijze.

Organiseren is deels zeer techniek afhankelijk, maar anderzijds ook zeer mens afhankelijk, kortom hoe breng je de hard skills en de soft skills zodanig bij elkaar dat ze een constructieve interferentie aangaan.

Vandaar dat we binnen artesS verband consequent werken met wat Manfred Kets de Vries met recht het `klinisch paradigma´ heeft genoemd. Organisation dynamics en human dynamics beoogt dat klinisch paradigma op een systeem dynamisch wijze te funderen en daadwerkelijk helder te organiseren.

Te zijner tijd worden hier de voorhanden modellen systeem dynamisch compatible voor het voetlicht gebracht.

English

... the 'spectacle' as a mirror image, reflecting between the inner and the outer 'theatre' ...

The extent to which we can get organized ourselves determines the extent to which we can or cannot successfully shape a working partnership in which and from which we can work on specific goals.

Traditionally, man got themselves organized, with or without specific descripted tasks, roles, positions. The ability to get organized therefore asks insight in and sight on the what on the one hand and the who on the other hand and the way in which the specific goal can be worked on, the how; and much more.

In that regard there are many ways to go, but the degree of success depends very much on, among other things, the available talent and the skills developed. In short, organizing is the art of mediating things in such a way that (by doing) a learning process can be created in order to achieve your organizational goal (s) in the best possible way, whatever it may be.

Organizing in line with Robert Quinn, summarized briefly, requires a degree of effectiveness (effectively achieving the goal), a degree of efficiency (the best way in which that goal can be achieved), a degree of flexibility (the way in which you can anticipate to unexpected situations and / or changes), a degree of creativity (the way in which you can anticipate even better to the available challenges).

All four can be accommodated in as many models, respectively: rational target model, the internal process model, the human resource model and the open system model.

These four-section aspects in the way of organizing will undoubtedly be discussed in any form whatsoever, however, it was only when we thought about the way in which we want to organize something in order to edit something, that a form of organizational science has arisen that has started to model all possible ways of thinking in order to illustrate the concept concerned.

Since man has developed many models to be able to organize something, it becomes an art to bring them together in such a way, that they can be used supplementary to each other for even better be able to organize. Many models do not help much if one cannot connect them in one way or another to an effective working set of instruments.

Dynamic organizing becomes a form of learning and dynamic learning becomes a form of organizing. You can make that shape visible on the one hand in a simplified model, on the other hand you must be able to interfere the available models in a system dynamically compatible manner. Only then can simplex models bring a complex organizational structure into picture and into notion.

The question, however, is how you can make all those different models compatible in such a way that they reinforce each other instead of levelling. In fact, every model forms a pair of glasses, a point of view that allows you to look at a little piece of organization. In short, bundling all these point of views in such a way that constructive interference arises is the goal of organization dynamics. In which dynamics refers to making different models compatible in a system dynamical way, with the aim of accomplishing a constructive interference between all those models.

Instead of even more models so that one can't see the wood for the trees, it is important to make relevant models interfere in such a way that they generate an added value with each other. Organizing then does not become yet another copy of the Guru concept, but asks to generate the appropriate models for each situation in such a way that it also knows how to respect and to evolve that situation.

Not the models on themselves are leading, but the way in which you can use those models, within the conception of truth of the coherence theory, becomes decisive, regardless of the need also to investigate actually a relevant model corresponds whether or not to causal empirical facts.

Can the model as such be experimentally verified or falsified, is the model based on empirical research or is the model based on phenomenological research, is the model the result of a strong deductive conceptualization process or the fruit of best practice?

In any case, as soon as the model becomes detached from its foundation-grounds and it is present as a pair of glasses, it becomes necessary not to mistake the model for the reality, but to use it as a hypothetical thought frame and or work frame. The extent to which compatible models can be used as possible thought frames determines the degree of distance, guarding the bird's eye view, or the degree of instance, shaping the worm perspective.

Being able to commute between these, among other things, two perspectives, is the fruit of system dynamics applied to organizational dynamics. The use of very different models and concepts is only possible if you learn to switch flexibly and creatively between possible points of view, so that you can map out, efficiently and effectively, what is happening and then determine what you can possibly do about it or who can be deployed on it, and so on.

The use of the favourite model can sometimes work particularly well, but it can also result in rigidity, after all, it is not the model that is the reality, but that what appears to be organized every day on the work floor.

A system dynamically structured organizational science can only rightly be called an instrument to promote humanity, if it takes into consideration that organizing can partly be traced back to a mechanical way of thinking but also very much to an organic way of thinking.

Organizing is partly very technical dependent, but also very person dependent, in short how do you bring the hard skills and the soft skills together in such a way that they enter into a constructive interference.

That is why we consistently work within artesS connection with what Manfred Kets de Vries has rightly called the 'clinical paradigm'. Organization dynamics and human dynamics aims to found that clinical paradigm in a system-dynamic manner and actually to organize it clearly.

In due time, the existing models will be put here to the spotlight in a system dynamically compatible manner.